Rất nhiều khi “chân lý” nằm ở chỗ hết sức đơn giản, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp sếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng – nghĩa của phương pháp 5S Nhật Bản đơn giản với đúng bản chất tên gọi của chúng (Sàng lọc: loại ra những vật dụng không cần thiết, Sắp sếp: mọi vật đều được để ở một chỗ nhất định, Sạch sẽ: luôn luôn giữ sạch sẽ vị trí làm việc, Săn sóc: Duy trì thường xuyên những việc đã làm tốt, Sẵn sàng: Mọi người luôn thực hiện công việc với ý thức tự giác).

Các doanh nghiệp của Nhật Bản nói chung rất thành công và họ cũng rất tự hào về việc phát minh ra phương pháp 5S mà  nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới phải áp dụng theo, khi nghe đến phương pháp này không ai trong chúng ta không nghi ngờ rằng đây là “phương pháp dọn vệ sinh kiểu hiện đại” – không sai, bề nổi của 5S chính là đó, nhưng cái được lớn hơn đó là “ý thức, tinh thần tự  giác” của người  lao động, ý thức này sẽ biến thành ý thức trong thực hiện công việc, trách nhiệm trong việc làm ra các sản phẩm, công việc có chất lượng.

KAIZEN nghĩa tiếng Nhật là cải tiến, với bất kỳ người làm việc nào làm trong môi trường có ý thức Kaizen thì họ đều không ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao mà từ những việc thật bình thường và cơ bản phải bắt đầu từ những thứ ở ngay quanh chúng ta trước đó là 5S. Cải tiến hiện trường nhờ tính kỷ luật sẽ hình thành thói quen trong ý thức cải tiến của mọi người – thành công nằm ở điểm này.

Trở lại

Khái niệm Kaizen với đổi mới

www.tuvaniso.org

Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản  thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.

Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.

Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:

Cách tiếp cận từng buớc - Kaizen.

Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi ng−ời, các cán bộ quản lý cũng như công nhân.

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen í t tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.

Truyện ngụ ngôn Eưzốp: Thỏ và Rùa

Thỏ luôn khoác loác về tốc độ của mình và chế nhạo Rùa về sự chậm chạp. Một hôm Rùa thách thức Thỏ chạy đua liền nói “ Cậu có thể cười tớ, nhưng tớ biết rằng tớ có thể đánh bại cậu nếu chúng ta chạy thi”. Thỏ rất ngạc nhiên về ý tưởng chạy đua với rùa và đã chấp nhận lời thách đố này. Đường đua được xác định và mặc dù cả hai đều cùng xuất phát, Thỏ đã nhanh chóng bỏ xa Rùa. Khi đã cách một quãng khá xa, Thỏ ta quyết định tạm dừng chân và chợp mắt nghỉ một chút. Nhưng Thỏ đã ngủ quên và khi Thỏ chạy tới đích thì Rùa đã ở đó. Rùa đã cố gắng suốt cả chặng đua và đã giành chiến thắng.

Chậm rãi và chắc chắn sẽ chiến thắng trong cuộc đua đường trường.

Kết hợp Kaizen với đổi mới

Tiến bộ thực tế đạt được thông qua đổi mới nói chung sẽ giống như hình ảnh thể hiện trong bức tranh trên nếu như nó thiếu chiến lược Kaizen đi cùng. Điều này xảy ra do hệ thống được tạo dựng từ kết quả của sự đổi mới sẽ bị phá và nếu không có sự cố gắng liên tục để duy trì và sau đó cải tiến nó.

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục. Khi không có sự nỗ lực liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do đó,thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tí ch luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian.Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện.

Các chương trình KAIZEN cơ bản

www.tuvaniso.org

5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke.

KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tí ch cực của người lao động thông qua các kí ch thí ch về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm.Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.

QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc.

JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãngphí khi sản xuất.

7công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

GEMBA KAIZEN

www.tuvaniso.org

Trong tiếng Nhật, Gemba có nghĩa lỡ tại nơi làm việc là nơi diễn ra các hoạt động. Trong các hoạt động kinh doanh, có 3 hoạt động chính liên quan trực tiếp đến lợi nhuận doanh nghiệp là phát triển, sản xuất và bán sản phẩm. Không có ba hoạt động này sẽ không tồn tại doanh nghiệp. Vì vậy, Gemba có nghĩa là nơi diễn ra 3 hoạt động chính này. Đơn giản hơn, Gemba có nghĩa là nơi sản phẩm và dịch vụ được tạo thành.

Thông thường, các cán bộ quản lý và công nhân cần có sự trao đổi trông tin có hiệu quả. Điều này sẽ giúp cho người công nhân hiểu rõ sự mong muốn của ban lãnh đạo cũng như trách nhiệm của họ trong quá trình thực hiện kaizen. Người công nhân nhận thức được vai trò, cảm thấy tự hào về sự đóng góp của họ đối với tổ chức chính là nhiệm vụ của ban lãnh đạo trong Gemba.

Nguyên tắc vàng của quản lý tại nơi làm việc - GEMBA

www.tuvaniso.org

Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và hiểu nơi làm việc (gemba) là bước đầu tiên để quản lý một cách hiệu quả. Sau đây là 5 nguyên tắc vàng để quản lý gemba:

1. Khi vấn đề (sự không bình thường) phát sinh hãy đến gemba trước tiên.Gemba là nguồn của các thông tin.

2. Kiểm tra bằng chứng khách quan (gembutsu), trong nội dung của gemba thì tù này liên quan tới hỏng máy, sản phẩm hỏng, thậm chí cả khiếu nại của khách hàng. Xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

3. Xác định biện pháp xử lý tức thời

4. Xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện biện pháp khắc phục. Một trong các công cụ hữu ích trong việc tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ là hỏi “Tại sao?” cho đến khi có được nguyên nhân chính. Thông thường nguyên nhân gốc rễ không xuất hiện khi chúng ta chỉ hỏi “Tại sao?” một lần mà thường phải hỏi đến 5 lần “Tại sao?” để có được chúng.

5. Tiêu chuẩn hoá và phòng ngừa tái diễn. Nhiệm vụ của người quản lý ở gemba lỡ thực hiện QCD. Tuy nhiên, các vẫn đề bất thường như: hỏng máy, sản phẩm hỏng, không đạt được mục tiêu sản xuất, công nhân đến muộn...vẫn xẩy ra hàng ngày và đòi hỏi người quản lý phải giải quyết và đảm bảo rằng sự việc không được tái diễn. Khi vẫn đề được giải quyết thì cần phải xây dựng mới hoặc cải tiến tiêu chuẩn hiện tại.

Chu trình PDCA 

www.tuvaniso.org

Giai đoạn đầu của quá trình Kaizen là xây dựng chu trình PDCA để đảm bảo quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, phù hợp với chính sách duy trì và cải tiến tiêu chuẩn.

Lập kế hoạch (Plan) là quá trình xây dựng mục tiêu cải tiến và kế hoạch triển khai để đạt được mục tiêu này.

Thực hiện (Do) là quá trình thực hiện kế hoạch.

Kiểm tra (Check) là quá trình xem xét kết quả thực hiện để cải tiến kế hoạch.

Khắc phục (Act) là quá trình xây dựng và tiêu chuẩn hoá các thủ tục để hạn chế sự lặp lại các điểm không phù hợp hoặc xây dựng mục tiêu mới để cải tiến.

Ban lãnh đạo xây dựng chu trình PDCA chính là liên tục xây dựng các mục tiêu mới cần phấn đấu.

Lọai trừ 07 lãng phí (Muda)

www.tuvaniso.org

Từ Nhật, Muda có nghĩa là lãng phí , những từ này có nhiều nghĩa rộng hơn.

Công việc là một chuỗi các quá trình hoặc các bước, bắt đầu với nguyên liệu thô và kết thúc bằng sản phẩm cuối cùng hoặc dịch vụ. Tại mỗi quá trình, giá trị được tăng thêm cho sản phẩm (hoặc, trong ngành dịch vụ, đối với tài liệu hoặc mảng thông tin khác), và sau đó tới quá trình tiếp theo. Các nguồn lực tại mỗi quá trình, con người vỡ máy móc – có thể tạo ra giá trị gia tăng hoặc không tạo ra giá trị gia tăng.

Muda liên quan tới mọi hoạt động mà không tạo ra giá trị gia tăng. Ohno là người đầu tiên nhận ra sự lãng phí to lớn đang tồn tại tại nơi làm việc (gemba), ông phân loại muda trong gemba theo các loại sau:

- Muda do tìm kiếm

- Muda do động tác thừa

- Muda do vận chuyển

- Muda về không gian

- Muda về thời gian

- Muda về sản phẩm không phù hợp

- Muda về kiểm tra

Mục tiêu chính chương trình 5S

www.tuvaniso.org

+ Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc.

+ Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua chương trình 5S.

+ Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế.

+ Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.

Các bước áp dụng 5S

www.tuvaniso.org

Để thực hiện một chương trình 5S, đầu tiên cần xây dựng một kế hoạch thực

hiện bao gồm các bước:

Bước 1: Chuẩn bị

Bước 2: Thông báo chính thức của giám đốc

Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh

Bước 4: Bắt đầu bằng Seiri

Bước 5: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Bước 6: Đánh giá định kỳ

Phương pháp thực hiện 5S hàng ngày

www.tuvaniso.org

1.     Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và mỗi buổi chiều hàng ngày.

3.     Mọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm việc của mình vào thứ sáu hàng tuần. (Khu vực cá nhân và khu vực chung)

4.     Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30 phút trong giờ làm việc.(Khu vực chung như văn phòng, phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v. )

5.     Mọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện.

6.     Tạo ra nơi làm việc thuận tiện.

7.      Không ngừng cải tiến môi trường làm việc.