|
|
|
|
Khi nhân viên là những người thông minh |
Hà Toàn (Dịch
từ Havard Business Review) |
|
|
|
Martin Sorrel, Chủ tịch
Hội đồng quản trị WPP, một trong những công ty cung cấp dịch vụ viễn
thông hàng đầu thế giới, luôn than phiền rằng ông thường phải sử dụng
phương pháp tâm lý học nghịch đảo để lãnh đạo “những kẻ sáng tạo”. Ông
nói:“nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Tiết lộ của ông
cũng là sự thật quan trọng về cách quản trị những nhân viên thông
minh. Nếu bạn càng đẩy họ đi, họ sẽ càng ỳ lại.
Bằng cách nào bạn có thể lãnh đạo những người vốn không muốn bị “dắt
mũi” và thậm chí còn thông minh hơn bạn là điều mà bài viết này muốn
đề cập đến.
Franz Humer, CEO và là Chủ tịch Hội đồng quản trị Hãng dược phẩm khổng
lồ Roche (Thụy Sĩ) cho biết để tìm được một ý tưởng khả thi là rất khó
khăn: “Trong ngành kinh doanh dược phẩm, nghiên cứu luôn là tiền đề
bắt buộc, bất chấp khả năng kinh tế. Tính trên toàn cầu, mỗi ngày
chúng tôi chi tiêu một khoản tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu và phát
triển sản phẩm (R&D). Và trong lĩnh vực nghiên cứu, không có khái niệm
khả năng kinh tế, chỉ có khái niệm biến các ý tưởng thành tiền”.
Theo Humer, đối với nhiều công ty, khả năng cạnh tranh nằm ngay trong
khả năng sáng tạo các ý tưởng và bản quyền trí tuệ chứ không phải chi
phí hợp lý. Trên thực tế điều này có nghĩa rằng: Các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp phải tạo ra được môi trường làm việc giúp “những người
thông minh” phát triển và thành công. Những người thông minh được đề
cập đến ở đây chính là những nhân viên vận dụng tốt ý tưởng, tri thức
và kỹ năng để tạo ra các giá trị từ những nguồn lực mà tổ chức trao
cho họ. Ví dụ, những nhân viên sáng tạo phần mềm hay những nhà nghiên
cứu dược phẩm đưa ra công thức chế tạo một loại thuốc mới. Nhiều khi
chỉ riêng một phát minh của họ cũng đủ “nuôi sống” cả công ty trong
suốt một thập kỷ.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo hàng đầu đều rất coi trọng những nhân viên
sáng tạo và thông minh. Nhưng thu hút được người tài chỉ là một nửa
cuộc chiến. Như Martin Sorrel, đã nói: “Trong các ngành kinh doanh đòi
hỏi sáng tạo, một trong những thách thức cạnh tranh lớn nhất không nằm
ở tiềm lực kinh tế mà ở trí tuệ. Nếu bạn nhân đôi được số nhân viên có
óc sáng tạo cũng có nghĩa rằng công ty của bạn sẽ có khả năng sáng tạo
gấp đôi”. Bạn không những phải thu hút được nhân tài mà còn phải tạo
môi trường để những nhân tài đó phát huy năng lực bản thân, đóng góp
sức mình cho doanh nghiệp.
Làm được điều này không phải dễ. Nếu những nhân viên thông minh kia
lại là những người có cá tính, chắc chắn họ sẽ không muốn bị ai lãnh
đạo. Và đây chính là vấn đề bạn cần phải giải quyết trên tư cách là
người đứng đầu doanh nghiệp. Cùng với tiến trình toàn cầu hóa,
thách thức này càng trở nên lớn hơn. Giờ đây, những nhân viên sáng tạo
và thông minh trở nên linh động và dễ chuyển việc hơn trước kia. Họ có
thể chọn công việc ở Bangalore , Bắc Kinh hay ở Boston . Tóm lại, họ
biết giá trị bản thân và cũng hy vọng bạn biết điều đó.
Rob Goffee, Giáo sư Trường London Business School và Gareth Jones,
Giáo sư của Trường Đại học Bristol đã dành ra 20 năm nghiên cứu về
ngành quản trị - ưu tiên trước hết của hai người là trả lời câu hỏi
“cấp dưới muốn gì ở người lãnh đạo?”. Sử dụng phương pháp xã hội học
và dữ liệu có được từ các cuộc nghiên cứu, hai ông chủ yếu đưa ra dạng
câu hỏi cho năm lĩnh vực: các ngành kinh doanh dựa trên nền tảng khoa
học; các ngành dịch vụ marketing; dịch vụ chuyên nghiệp; truyền thông
và dịch vụ tài chính. Để phục vụ cho bài viết này, hai ông đã nói
chuyện với trên 100 nhà lãnh đạo cùng những nhân viên thông minh tại
các tổ chức hàng đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts,
Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, the Bristish
Broadcasting Corporation (BBC), WPP và Roche.
Càng nói chuyện nhiều với họ, hai ông càng nhận thấy các lãnh đạo có
mối quan hệ tâm lý với những nhân viên thông minh khác hẳn mối quan hệ
với những cấp dưới khác. Những người thông minh luôn muốn được tổ chức
đánh giá cao mình cũng như coi trọng các ý kiến họ đưa ra. Họ cũng
luôn có nhu cầu tự do tìm tòi và đòi hỏi quyền mắc sai lầm. Họ cũng
mong có được người lãnh đạo thông minh nhưng lại không đó là người tài
năng hơn mình. Tất nhiên, không phải mọi nhân viên thông minh đều như
vậy hoặc họ, nhưng họ thường là người có cá tính. Vì vậy, để “trị”
được họ ta cần:
Hiểu biết về những người thông minh
Trong những năm gần đây, trái với những suy nghĩ của nhiều người, các
CEO không nhất thiết phải là những người sáng tạo và cực kỳ thông
minh. Đương nhiên cũng có một vài cá nhân rất tài năng - những nghệ
sĩ, nhà soạn nhạc hay những nhân viên tự do khác - có thể tạo dựng
doanh nghiệp thành công dựa trên chính khả năng của mình. Tuy nhiên,
trong hầu hết các trường hợp, những người thông minh luôn cần một tổ
chức cũng như tổ chức cần đến họ. Họ không thể làm việc hiệu quả nếu
thiếu các nguồn lực. Nhạc sĩ nhạc cổ điển cần một dàn nhạc; nhà khoa
học nghiên cứu cần quỹ đầu tư và phòng thí nghiệm tân tiến hàng đầu.
Thậm chí, người thông minh còn có như cầu về nguồn lực nhiều hơn người
bình thường, như người đứng đầu bộ phận phát triển của một hãng kế
toán toàn cầu đã nói: “ Bản thân những người thông minh cũng có thể là
khởi nguồn của các ý tưởng lớn, nhưng nếu không có cách làm việc hệ
thống và kỷ luật thì kết quả đạt được cũng sẽ rất nhỏ nhoi”.
Đó là tin tốt. Còn tin xấu là tất cả mọi nguồn lực và hệ thống trên
thế giới sẽ trở nên vô dụng nếu bạn không có những con người thông
minh sử dụng. Tồi tệ hơn, những con người thông minh đó lại biết rất
rõ bạn cần họ, cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể
thu hút được những người thông minh đến làm việc, thì tất cả những gì
cần thiết tiếp theo chỉ là một hệ thống quản-trị-tri-thức tốt.
Thái độ của những người thông minh dành cho tổ chức phản ánh cảm giác
của họ về giá trị bản thân. Chúng ta đều thấy hầu hết những người
thông minh đều coi thường ngôn ngữ cấp bậc. Mặc dù, họ ý thức rất rõ
ai là người trả lương nhưng vẫn tỏ thái độ bàng quan hay thậm chí là
coi thường. Vì vậy, đừng mong đợi sẽ quyến rũ họ bằng chức danh hấp
dẫn và những trách nhiệm mới. Những nhân viên tài năng thường muốn làm
“công việc thực sự”. Điều này không có nghĩa họ không quan tâm đến
chức vụ - có đấy, rất quan tâm là đằng khác. Các nhà nghiên cứu vốn
không cố gắng để đạt được chức danh nào đó nhưng lại rất quan tâm xem
người khác gọi mình là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Điều này có nghĩa rằng
những người thông minh luôn cảm thấy mình là một phần của cộng đồng
những người chuyên nghiệp chứ khống phải trong biểu đồ chức vụ của tổ
chức.
Tóm lại, các nhà lãnh đạo cần biết bảy điều chung nhất về những nhân
viên thông minh:
1. Họ biết giá trị bản thân. Kỹ năng làm việc của người thông minh
cũng giống như tài năng của các hiệp sĩ thời trung cổ, bạn không thể
tiêu chuẩn hóa. Điều này có nghĩa bạn không thể chuyển những tri thức
đó thành giá trị kinh tế mà thiếu vắng con người.
2. Họ biết rất rõ về tổ chức mình làm việc. Những người thông minh
thường tìm đến những công ty có môi trường làm việc đáp ứng tốt nhất
lợi ích của mình. Nếu không được như ý, họ có hai sự lựa chọn: hoặc
tìm đến công ty cung cấp nhiều nguồn lực hơn, hoặc tìm kiếm và khuyến
khích các chính sách hỗ trợ đề án của mình.
3. Họ bỏ qua chế độ cấp bậc. Nếu bạn dùng chức danh để thúc đẩy những
người thông minh làm việc, thì có lẽ bạn sẽ chỉ gặp thái độ lãnh đạm
mà thôi. Nhưng đừng hiểu lầm điều này có nghĩa rằng họ không quan tâm
đến chức danh, họ rất quan tâm và thậm chí còn để ý xem bạn gọi họ là
“tiến sĩ” hay “giáo sư”.
4. Họ hy vọng gặp được những người quản lý
thoáng. Nếu những người thông minh không gặp được gặp CEO thích hợp,
họ có thể nghĩ rằng tổ chức đã không thực sự coi trọng công việc mình
đang làm.
5.Họ thường có những mối quan hệ tốt. Những người thông minh thường có
được mạng quan hệ với những nhà tri thức, những người họ biết sẽ đóng
vai trò quan trọng trong công mà họ đang làm. Mạng quan hệ này giúp họ
tăng giá trị bản thân trong tổ chức nhưng đồng thời cũng khiến họ dễ
gặp rủi ro.
6.Họ thường có “sức chịu đựng” thấp đối với sự buồn chán. Nếu bạn
không tạo môi trường làm việc thú vị giúp những nhân viên thông minh
làm việc và đóng góp trí tuệ cho tổ chức, họ rất dễ ra đi.
7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn làm rất tốt công việc lãnh
đạo thì những nhân viên thông minh cũng sẽ không muốn thừa nhận sự
lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ: Những nhân viên sáng tạo và thông minh
không hề muốn mình bị lãnh đạo”.
Quản trị hành chính
Theo quan điểm của những người thông minh, họ coi cơ chế hành chính
của tổ chức như “vật cản” đối với hoạt động tạo giá trị gia tăng của
mình. Vì vậy, họ cần được bảo vệ khỏi cái mà chúng ta vẫn gọi là “mưa
trong tổ chức” - tức là những luật lệ và chính sách liên quan đến hoạt
động phân phối ngân sách. Nếu các nhà lãnh đạo làm được điều này thì
chắc chắn sẽ tạo lập được mối quan hệ hiệu quả đối với người thông
minh.
Phân chia ngân sách luôn là vấn đề lớn trong ngành kinh doanh dược
phẩm. Phát triển một loại thuốc mới luôn tốn kém rất nhiều ngân sách.
Theo tính toán, trung bình để đưa được một loại thuốc mới ra thị
trường cần khoảng 800 triệu USD - và không phải loại thuốc nào cũng có
vòng đời dài. Và nếu CEO không thường xuyên đưa ra được các dự án hứa
hẹn, thì những người liên quan có thể mất tự tin vào khả năng hỗ trợ
của tổ chức.
Vai trò bảo vệ của tổ chức được Arthur D. Levinson, CEO của công ty
Genentech và cũng là một nhà khoa học tài năng, vận dụng rất tốt. Năm
2002, khi loại thuốc Avastin thất bại trong quá trình thử nghiệm giai
đoạn ba, chỉ sau một đêm giá cổ phiếu của Genentech đã giảm 10%. Đối
mặt với áp lực này, nhiều nhà lãnh đạo trong công ty muốn “dìm” dự án
Avastin, trừ Levinson. Ông để cho những nhân viên thông minh của mình
quyết định. Và tin tưởng ở họ. Mỗi năm, một hoặc hai lần các nhà khoa
học nghiên cứu phải báo cáo công việc của mình lên Hội đồng nghiên cứu
Genentech. Hội đồng này gồm 13 thành viên sẽ quyết định phân phối ngân
sách nghiên cứu và đề ra thời hạn hoàn thành các dự án. Đây cũng là
dịp để các nhà khoa học “đăng đàn” thảo luận về các vấn đề khoa học
cũng như hướng nghiên cứu. Và nếu Hội đồng muốn chấm dứt một dự án,
các nhà nghiên cứu cũng không hề mất việc mà sẽ được đề nghị làm việc
tiếp trong một dự án mới. Trong cuộc hội thảo toàn Genetech năm 2002,
các nhóm nghiên cứu Avastin đã kiên quyết bảo vệ dự án. Và kết quả
lòng tin của Levinson đã được đền đáp. Năm 2004, loại thuốc này đã
được đưa ra thị trường và chỉ trong vòng một năm nó thu về cho công ty
1,13 tỷ USD.
Roche chiếm 56% cổ phần của Genetech và Franz Humer có vai vế chỉ sau
Levinson. Chính Humer đã từng nói rằng lãnh đạo những người thông minh
đặc biệt khó trong những thời điểm khó khăn “giờ đây bạn có thể nhìn
vào Genetech và nói đó là một tập đoàn lớn, nhưng trong 10 năm
Genetech không hề có được một sản phẩm mới nào mặc dù đã tiêu từ 500
đến 800 triệu USD cho nghiên cứu mỗi năm. Áp lực đang đè nặng lên ban
lãnh đạo, đòi hỏi phải từ bỏ dự án hay thay đổi lề lối làm việc”.
Chính đây là lúc thể hiện vai trò “người bảo vệ” của lãnh đạo đối với
những nhân viên thông minh của mình.
Điều quan trọng là giảm thiểu cơ chế “hành là chính” bằng cách tạo ra
một môi trường làm việc với những luật lệ và quy tắc đơn giản, dễ được
chấp nhận. Chúng được gọi là những “luật đại diện” trong cuốn sách
kinh điển “Patterns of Industrial Bureaucracy” của nhà xã hội học
Alvin Gouldner. Theo Alvin, các luật đại diện bao gồm các quy luật
chấp nhận rủi ro trong ngân hàng, các quy luật nghỉ phép trong các
viện nghiên cứu hàn lâm và các quy luật cho phép sự độc lập trong các
công ty, vốn là những điều người thông minh quan tâm nhất.
Những nhà lãnh đạo hiểu biết thường tiến hành áp dụng luật lệ từng
bước và khuyến khích văn hóa đơn giản. Ví dụ, nổi tiếng nhất là Herb
Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines đã vứt cuốn sách
viết quy định của công ty qua cửa sổ. Hay Greg Dyke khi trở thành Tổng
giám đốc BBC đã phát hiện ra hàng loạt các quy định quan liêu, ngược
đời khiến tổ chức trở nên rối tung. Không gì có thể tốt hơn khi khuyến
khích những người thông minh bằng cách đặt cược danh tiếng và tương
lai thành công của BBC vào tay họ. Dyke đã cho ra đời chương trình
“dọn rác”, giải phóng năng lượng sáng tạo và để cho nhân viên tự chịu
trách nhiệm về chính mình.
Hãy để ngàn hoa nở rộ
Tại các hãng mà thành công phụ thuộc vào những người thông minh, thì
không bao giờ lại dại dột đặt cược chỉ vào một người. Đối với các công
ty lớn như Roche thì cần phải có các quyết định quan trọng về quyền
kiểm soát tập đoàn và M&A (sát nhập & mua lại). Đó cũng là lý do tại
sao Humer quyết định đặt cược vào công ty Genetech “Tôi luôn cố giữ
40% cổ phần trong Genetech. Tại sao ư? Vì tôi muốn bảo vệ văn hóa khác
biệt tồn tại trong tập đoàn. Tôi tin vào sự đa dạng: đa dạng văn hóa,
đa dạng trong xuất thân, đa dạng trong cách hành xử, và đa dạng trong
quan điểm”.
Vì nguyên nhân tương tự, Roche cũng luôn cố gắng giữ 51% cổ phần trong
công ty dược phẩm Chugai (Nhật). Bằng cách giữ được những người tài
tại ba công ty (Roche, Genetech và Chugai), Humer có thể tự tin rằng
hãng luôn hoàn thành được nhiều mục tiêu khác nhau. Humer nói: “Người
của tôi tại Roche sẽ nghiên cứu, quyết định xem những gì đúng và sai.
Tôi đã từng nghe trên diễn đàn thảo luận của các nhà nghiên cứu ở
Genetech nói ‘chương trình anh đang làm sẽ không bao giờ cho ra sản
phẩm. Anh đang đi sai hướng và phương trình hóa học này hoàn toàn sai,
nó sẽ chỉ cho ra chất độc thôi’ và người ở Roche nói ‘không, tôi không
nghĩ vậy đâu’. Tất nhiên, hai luồng suy nghĩ này không bao giờ gặp
nhau. Vì vậy, tôi nói với người ở Genetech ‘Anh hãy làm những gì anh
muốn và chúng tôi sẽ làm những gì chúng tôi muốn ở Roche, và năm năm
tới chúng ta sẽ biết ai đúng ai sai’”. Đối với Humer, duy trì sự đa
dạng là thách thức lớn nhất. Trong một tổ chức lớn luôn tồn tại áp lực
gây dựng sự đoàn kết để phát triển liên tục.
Các công ty coi trọng sự đa dạng không sợ mắc sai lầm. Giống như các
nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết rằng để có được một loại dược phẩm mới
thành công, thì có hàng tá các thí nghiệm thất bại. Và rồi chỉ cần một
thành công đủ bù đắp lại mọi chi phí dành cho những thất bại trước đó.
Hãy lấy ví dụ về người khổng lồ trong ngành đồ uống Diageo. Dữ liệu
phân tích chi tiết khách hàng đã chỉ ra rằng hãng nên nhắm đến đối
tượng khách hàng thanh niên. Diageo đã thử nghiệm rất nhiều sản phẩm
có tiềm năng như các sản phẩm kết hợp rượu rum với coca, rum với hoa
quả, gin và tonic, volka và hoa quả. Không một sản phẩm nào được thị
trường chấp nhận. Và sau hàng tá thất bại, những nhân viên sáng tạo
của Diageo đã “liều” thử nghiệm một sản phẩm có độ rủi ro lớn: rượu
volka có hương vị quýt lấy tên là Smirnoff Ice. Ngay lập tức sản phẩm
trở thành quân bài chủ chốt giúp Diageo thay đổi vị thế trên thị
trường.
Trên lý thuyết thất bại là thực tế cần phải chấp nhận, nhưng mỗi thất
bại thường làm những nhân viên thông minh mất niềm tin. Các nhà lãnh
đạo khôn ngoan phải biết cách giúp nhân viên của mình sống với sai
lầm. Vài năm trước khi ba trong số những thuốc kháng sinh sử dụng công
nghệ cao của hãng Glaxo bị thất bại trong lần thử nghiệm cuối cùng,
Richard Sykes, Chủ tịch HĐQT của Glaxo đã gửi một lá thư chúc mừng tới
trưởng đội nghiên cứu, cảm ơn họ đã làm việc chăm chỉ dù không đưa ra
được loại thuốc mới, và khuyến khích họ vượt qua thử thách tiếp theo.
David Gardner của EA - hãng sản xuất game - cũng vậy. Ông khiêm tốn
chỉ nhận mình là người hỗ trợ cho những người thành công, tạo cho họ
không gian và giúp họ vượt qua những dự án thất bại để làm các công
việc mới hiệu quả hơn.
Những nhà lãnh đạo khôn ngoan cũng nhận ra rằng những ý tưởng hay nhất
không phải bao giờ cũng đến từ dự án của công ty, mà có thể đến từ nỗ
lực của những cá nhân thông minh trong công ty. Google là một trong
những ví dụ gần đây nhất. Google phản ánh tinh thần doanh nghiệp của
những người sáng lập - Sergey Brin và Larry Page. Nhân viên của Google
có thể dùng nguyên một ngày trong tuần để suy nghĩ về các ý tưởng và
đề đạt, gọi là các googlette hay “20% thời gian” (Genetech cũng có
chính sách tương tự). Kết quả là sự sáng tạo luôn tràn ngập tại nơi
đây và khiến những tổ chức vốn có lề thói làm việc quan liêu phải xấu
hổ. Trang Web “Orkut” về mạng lưới xã hội nội bộ của Google chỉ là một
trong những dự án bắt đầu từ những Googlette.
Xây dựng lòng tin
Tuy việc khiến cho những nhân viên thông minh cảm thấy mình là người
đặc biệt và giúp cho họ luôn tự tin là điều cần thiết, nhưng quan
trọng hơn là hãy giúp họ nhận ra bạn và họ có mối liên hệ phụ thuộc,
cho họ thấy bạn và những người khác trong tổ chức vẫn có thể làm những
việc mà họ không thể hoàn thành. Laura Tyson, người làm việc trong quỹ
Clinton và là giám đốc London Business School từ năm 2002 đã từng nói
“Bạn phải giúp những người thông minh nhận ra rằng: Sự thông thái của
họ không có nghĩa là họ làm được mọi thứ, để từ đó đừng đánh giá quá
cao bản thân. Đồng thời phải chỉ cho họ thấy sự hiện diện của bạn là
để giúp họ”. Muốn làm được điều này, rõ ràng bạn phải là chuyên gia
trong lĩnh vực của mình.
Tùy từng ngành công nghiệp mà công ty đang kinh doanh, kiến thức của
bạn sẽ mang nghĩa bổ sung (nếu bạn và nhân viên cùng có kiến thức
chuyên ngành) hoặc kết hợp (khi khác lĩnh vực). Tại một hãng luật,
bằng cấp là điều kiện kiên quyết trước khi được nhận vào thực tập; tại
một văn phòng quảng cáo thì chỉ cần ý tưởng. Sẽ rất khó lãnh đạo một
hãng luật nếu thiếu những kiến thức chuyên ngành. Nhưng bạn có thể
lãnh đạo một văn phòng quảng cáo với kiến thức và kỹ năng kết hợp. Khi
đó, bạn có thể quản lý
các mối quan hệ thương mại với khách hàng, trong khi nhân viên thông
minh của bạn soạn thảo hợp đồng. Tom Nelson, cựu giám đốc marketing
cho một hãng ủ bia lớn của Anh là một ví dụ điển hình trong việc vận
dụng kỹ năng liên kết để lãnh đạo. Nelson không phải là một chuyên gia
kỹ thuật trong ngành công nghệ ủ bia truyền thống, nhưng ông rất nổi
tiếng với tài bán hàng và marketing trong ngành này.
Tuy nhiên, lãnh đạo với kiến thức chuyên ngành có lẽ phổ biến hơn.
Bill Gates của Microsoft là một chuyên gia lập trình. Michael
Critelli, CEO của Pitney Bowes nổi tiếng với những sáng chế mang tên
mình. Richard Sykes - chủ tịch hội đồng quản trị một công ty dược phẩm
đa quốc gia, luôn được nhân viên gọi là tiến sĩ Sykes thể hiện sự kính
trọng trong cộng đồng các nhà khoa học.
Theo kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo khôn ngoan từng lãnh đạo những
người thông minh nhất, bạn cần trở thành một “người bảo hộ rộng lượng”
hơn là một ông chủ truyền thống. Bạn cần tạo ra một môi trường làm
việc an toàn dành cho những nhân viên thông minh, khuyến khích họ tiến
hành thử nghiệm và thậm chí chấp nhận sai lầm; đồng thời luôn thể hiện
rõ kiến thức uyên bác cũng như trách nhiệm trong mọi hoàn cảnh. Bạn có
thể quản lý
thời gian của họ, nhưng sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn học được cách lãnh
đạo mà vẫn dành cho các nhân viên này một không gian tự do, khi đó họ
sẽ làm việc rất hiệu quả. Nếu làm được điều này, thì phần thưởng dành
cho bạn sẽ như đóa hoa nở rộ và tổ chức của bạn sẽ hoạt động vô cùng
hiệu quả.
Trở lại
|
| |
|
|
|